Hoe stelt u een beleidsplan op?
Een goed beleidsplan met een motiverende missie, duidelijke doelstellingen en een transparante begroting is een onmisbaar instrument om de rode draad in de organisatie te blijven zien. Op die manier kan u ervoor zorgen dat de energie van de medewerkers voor de juiste dingen wordt ingezet zodat er consequente, heldere keuzes kunnen worden gemaakt.
We lichten kort de negen stappen toe die deel uitmaken van een beleidsplanningsproces. Meer toelichting, concrete werkvormen en aandachtspunten vindt u in ons basisrecept beleidsplanning: een absolute must-read voor u van start gaat!
(N.B. Momenteel werkt FARO aan een nieuwe versie van het basisrecept, die begin 2021 gelanceerd wordt.)
Stap 1: Maak en participatieplan op
Maak een lijst met stakeholders en een duidelijk overzicht van wie bij het opstellen van een beleidsplan betrokken is. Wanneer en op welke manier kunnen deze mensen participeren? Neem dit bijvoorbeeld duidelijk op in een stroomdiagram).
We vulden de informatie uit ons basisrecept aan met deze blogberichten:
- Wat betekenen stakeholders voor uw beleidsplan?
- Welke vragen openen nieuwe horizonten in uw beleidsplanningsproces?
- Dertien ideeën voor inspirerende inspraakmomenten.
- Een stappenplan voor een worldcafé.
Stap 2: Formuleer een heldere missie en visie
De missie en de visie zijn in de eerste plaats een extern visitekaartje: ze maken in een klap duidelijk waar de organisatie voor staat en wat de meerwaarde van de organisatie is. Een scherpe missie en visie zijn een onmisbaar instrument voor een goede marketing. Daarnaast hebben ze ook een interne rol. Zij moeten de medewerkers motiveren.
Missie en visie geven minstens een antwoord op deze vragen:
- Waarom bestaat de organisatie?
- Wat maakt de organisatie uniek?
- Hoe maakt de organisatie een verschil?
- Wat is de impact op de toekomst?
- Voor wie is de organisatie er?
We vulden de informatie uit ons basisrecept aan met een blogbericht over waarden in visieteksten. Bekijk ook de boeiende presentatie van NEMO over missies en visies van musea (2020).
Stap 3: Steek werk (en tijd) in een omgevingsanalyse
De doelstellingen van de organisatie moeten geworteld zijn in reële noden en behoeften. Bovendien moeten ze ook haalbaar zijn. Daarom is het belangrijk om deelonderzoeken op te zetten en bijvoorbeeld het volgende in kaart te brengen:
- evaluatie van de interne werking;
- noden en behoeften van het erfgoed;
- noden en behoeften van de cultureel-erfgoedgemeenschap;
- bredere maatschappelijke ontwikkelingen en trends;
- specifieke deelrapporten (bv. waardering, risicoanalyse, bezoekerscijfers, communicatie, evaluatie van het netwerk INTERNE LINK …).
We vulden de informatie uit ons basisrecept aan met:
- dit blogbericht over het inzetten van de SDG’s bij een omgevingsanalyse;
- een trendsoverzicht (editie 2019);
- een eenvoudige werkvorm voor de interne evaluatie;
- een eenvoudige werkvorm om inspiratie te halen uit goede (externe) voorbeelden.
Stap 4: Maak een SWOT-analyse
Doelstellingen en strategie vallen niet uit de lucht. Zij zijn gebaseerd op noden, mogelijkheden en vragen uit de omgeving. De SWOT-analyse vormt dé tussenschakel tussen de omgevingsanalyse en de doelstellingen. Maak dus een overzicht van de belangrijkste sterktes, zwaktes, kansen en uitdagingen. Formuleer op basis daarvan de beleidsuitdagingen en de beleidsopties.
Even opfrissen hoe zo’n SWOT precies werkt? Doe de test!
Stap 5: Formuleer doelstellingen
Doelstellingen zijn het centrale element in een beleidsplan, zij verbinden de missie, de visie en de SWOT met de begroting en het meerjarenplan. Waar de missie en de visie inspirerend en motiverend moeten zijn, zetten de doelstellingen meer concreet de richting uit: welk resultaat willen we neerzetten?
- Strategische doelstellingen: geven aan welke verandering er zou moeten plaatsvinden. Welk resultaat of effect is er bereikt aan het einde van de beleidsperiode? Deze doelstellingen beschrijven dus vooral het wat en niet het hoe. Het totale aantal strategische doelstellingen ligt tussen de drie en de tien.
- Operationele doelstellingen: splitsen de strategische doelstellingen op volgens termijn, deeldomeinen, doelgroepen of andere logische onderdelen. Zij geven aan welk resultaat er moet worden behaald om de strategische doelstellingen te realiseren. Opnieuw staat het wat/het resultaat centraal en niet het hoe.
Zeven vragen om uw doelstellingen verder aan te scherpen vindt u hier.
Stap 6: Formuleer indicatoren
Indicatoren zijn uw gps bij het opvolgen van uw beleidsplan. Zij geven aan hoe u kan zien of u al goed op weg bent het plan te realiseren, of dat er nog extra inspanningen nodig zijn. Indicatoren zijn in se dus geen meetlat, maar een sturingsinstrument, een hulpmiddel om tussentijds te evalueren, te reflecteren en eventueel bij te sturen.
Grosso modo geven indicatoren antwoorden op de volgende vragen:
- Wat hebben we gedaan? Hier gaat het vaak om kwantitatieve cijfers m.b.t. de output van de organisatie (aantal vormingen, documenten , bezoekerscijfers …).
- Hoe goed hebben we het gedaan? Vaak eerder kwalitatieve gegevens die aangeven hoe goed de organisatie heeft gepresteerd: bijvoorbeeld ten opzichte van de collega’s (benchmark) of ten opzichte van de eigen werking in het verleden.
- Wat is er in de buitenwereld veranderd? Dit soort indicatoren geeft aan wat er ‘in het veld’ veranderd is: welk resultaat of outcome er is behaald. De impact van de organisatie op de maatschappij is natuurlijk het interessantste, want hier doet de organisatie het uiteindelijk allemaal voor. De vraag is alleen of u altijd hard kan maken dat dit resultaat alleen door uw ingreep kwam: dat maakt dit soort indicatoren in de praktijk moeilijk hanteerbaar.
Zorg voor een combinatie, om te voorkomen dat u zich exclusief gaat richten op één type indicator.
Stap 7: Stel een meerjarenplanning op
In deze stap gaan we na wanneer welke doelstelling wordt uitgevoerd tijdens de beleidsperiode en wat de personeelsinzet zal zijn. Deze gegevens zijn nodig voor het opmaken van de begroting. Daarnaast kunnen zij later behulpzaam zijn voor het uitwerken van een aanwervings- en vormingsbeleid. Per doelstelling wordt aangegeven wanneer die wordt uitgevoerd en hoeveel personeelsinzet daarvoor nodig is.
Stap 8: Maak de begroting op
Maak een inschatting van inkomsten en kosten voor een toekomstige periode. Duid aan hoe de kosten verdeeld worden over de verschillende aspecten van de werking. Voor beoordelingscommissies is de relatie tussen de begroting en de doelstellingen vaak een belangrijk aandachtspunt.
Voor advies bij het opstellen van een begroting kunt u aankloppen bij Cultuurloket.
Stap 9: Toets zeker goed af
U zal uw plannen uiteindelijk moeten voorleggen aan uw achterban en aan de overheid. Vaak is een finale goedkeuring door de raad van bestuur of gemeenteraad nodig.
