Stap 5: Formuleer doelstellingen

Doelstellingen zijn het centrale element in een beleidsplan, zij verbinden de missie, de visie en de SWOT met de begroting en het meerjarenplan. Waar de missie en de visie inspirerend en motiverend moeten zijn, zetten de doelstellingen meer concreet de richting uit: welk resultaat willen we neerzetten?

• Strategische doelstellingen: geven aan welke verandering er zou moeten plaatsvinden. Welk resultaat of effect is er bereikt aan het einde van de beleidsperiode? Deze doelstellingen beschrijven dus vooral het wat en niet het hoe. Het totale aantal strategische doelstellingen ligt tussen de drie en de tien.
• Operationele doelstellingen: splitsen de strategische doelstellingen op volgens termijn, deeldomeinen, doelgroepen of andere logische onderdelen. Zij geven aan welk resultaat er moet worden behaald om de strategische doelstellingen te realiseren. Opnieuw staat het wat/het resultaat centraal en niet het hoe.

Zeven vragen om uw doelstellingen verder aan te scherpen vindt u hier.

Stap 6: Formuleer indicatoren

Indicatoren zijn uw gps bij het opvolgen van uw beleidsplan. Zij geven aan hoe u kan zien of u al goed op weg bent het plan te realiseren, of dat er nog extra inspanningen nodig zijn. Indicatoren zijn in se dus geen meetlat, maar een sturingsinstrument, een hulpmiddel om tussentijds te evalueren, te reflecteren en eventueel bij te sturen.

Grosso modo geven indicatoren antwoorden op de volgende vragen: 

• Wat hebben we gedaan? Hier gaat het vaak om kwantitatieve cijfers m.b.t. de output van de organisatie (aantal vormingen, documenten , bezoekerscijfers …).
• Hoe goed hebben we het gedaan? Vaak eerder kwalitatieve gegevens die aangeven hoe goed de organisatie heeft gepresteerd: bijvoorbeeld ten opzichte van de collega’s (benchmark) of ten opzichte van de eigen werking in het verleden.
• Wat is er in de buitenwereld veranderd? Dit soort indicatoren geeft aan wat er ‘in het veld’ veranderd is: welk resultaat of outcome er is behaald. De impact van de organisatie op de maatschappij is natuurlijk het interessantste, want hier doet de organisatie het uiteindelijk allemaal voor. De vraag is alleen of u altijd hard kan maken dat dit resultaat alleen door uw ingreep kwam: dat maakt dit soort indicatoren in de praktijk moeilijk hanteerbaar.

Zorg voor een combinatie, om te voorkomen dat u zich exclusief gaat richten op één type indicator.

Stap 7: Stel een meerjarenplanning op

In deze stap gaan we na wanneer welke doelstelling wordt uitgevoerd tijdens de beleidsperiode en wat de personeelsinzet zal zijn. Deze gegevens zijn nodig voor het opmaken van de begroting. Daarnaast kunnen zij later behulpzaam zijn voor het uitwerken van een aanwervings- en vormingsbeleid. Per doelstelling wordt aangegeven wanneer die wordt uitgevoerd en hoeveel personeelsinzet daarvoor nodig is.

Stap 8: Maak de begroting op

Maak een inschatting van inkomsten en kosten voor een toekomstige periode. Duid aan hoe de kosten verdeeld worden over de verschillende aspecten van de werking. Voor beoordelingscommissies is de relatie tussen de begroting en de doelstellingen vaak een belangrijk aandachtspunt.

Voor advies bij het opstellen van een begroting kunt u aankloppen bij Cultuurloket. 

Stap 9: Toets zeker goed af

U zal uw plannen uiteindelijk moeten voorleggen aan uw achterban en aan de overheid. Vaak is een finale goedkeuring door de raad van bestuur of gemeenteraad nodig.