Op deze pagina leggen we uit wat strategische en operationele doelstellingen zijn. Je vindt er ook een aantal voorbeelden van formuleringen en een aantal algemene aandachtspunten. Op andere pagina’s gaan we verder in op deze vragen:

• Heb je een eerste ontwerp en wil je graag checken of je doelstellingen scherp genoeg geformuleerd zijn? Lees dan onderaan verder, of bekijk onze video die je in 14 minuten meeneemt in de wereld der doelen.
• Wil je ook acties en indicatoren formuleren? Neem dan hier een kijkje.

Wat zijn strategische doelstellingen?

Strategische doelstellingen geven aan welke verandering er zou moeten plaatsvinden. Welk resultaat of effect is er bereikt aan het einde van de beleidsperiode? Deze doelstellingen beschrijven dus vooral het wat en niet het hoe.

Het totale aantal strategische doelstellingen ligt tussen drie en tien. Veel organisaties nemen een aparte doelstelling op voor de interne werking en organisatieontwikkeling.

De prioriteiten uit de SWOT(A) bevatten al heel wat elementen om een strategische doelstelling te formuleren. De volgende elementen kan je er zeker uit afleiden:

• de concrete verandering die je nastreeft;
• het concrete effect dat je daarmee wil bereiken (je hebt werkwoorden nodig als: versterken, vergroten, verbeteren …);
• de gemeenschap of het erfgoed dat baat heeft bij deze doelstelling.

Strategische doelstellingen kunnen op heel verschillende manieren geformuleerd worden:

• Als een retroactief geformuleerde zin: 'De organisatie heeft het vormingsaanbod voor de cultureel-erfgoedsector gedifferentieerd en versterkt.'
• Als een infinitief: 'Een gedifferentieerd opleidingsaanbod voor beginnende en ervaren erfgoedwerkers ontwikkelen.'
• Als een soort van baseline: 'Een gedifferentieerd vormingsaanbod biedt leerkansen op maat van beginnende en ervaren erfgoedwerkers.'
• Met het oog op doelpublieken: 'Beginnende en ervaren erfgoedwerkers in Vlaanderen ontwikkelen hun competenties via een gedifferentieerd aanbod aan leerkansen.'

De keuze voor een bepaalde aanpak is een kwestie van smaak. Onze voorkeur gaat uit naar de laatste twee opties, omdat je hiermee het effect van uw doelstellingen helder maakt. Als je je eigen organisatie als onderwerp van de zin neemt, is het risico groter dat je te snel operationeel wordt. Probeer dus zeker eens uit hoe de formulering verandert als je de eigen organisatie niet als onderwerp van de zin maakt.

Wat zijn operationele doelstellingen?

Operationele doelstellingen splitsen de strategische doelstellingen op volgens termijn, deeldomeinen, doelgroepen of andere logische onderdelen. Ze geven aan welk resultaat er moet worden behaald om de strategische doelstellingen te realiseren. Net als bij de strategische doelstellingen blijft het belangrijk om aan te geven welk erfgoed of welke erfgoedgemeenschap er voordeel van heeft.

In dit voorbeeld zijn de doelstellingen opgesplitst volgens doelgroepen:

Beginnende en ervaren erfgoedwerkers in Vlaanderen ontwikkelen hun competenties via een gedifferentieerd aanbod aan leerkansen.

• Studenten en werkzoekenden kunnen zich via een aanbod op maat beter oriënteren in de arbeidsmarkt van het cultureel-erfgoedveld.
• Instromers werken zich snel en efficiënt in via een permanent aanbod van instroommodules over het cultureel-erfgoedveld en de -praktijk.
• Erfgoedwerkers verdiepen hun competenties en delen hun praktijkervaringen in een gedifferentieerd vormingsaanbod.

In dit voorbeeld is er opnieuw voor gekozen om de organisatie niet centraal te zetten.

Hoe geef je doelstellingen weer in het beleidsplan?

Strategische en operationele doelstellingen zijn bij voorkeur kernachtig geformuleerd. Ze geven ook vaak een nieuw resultaat aan, een streefdoel voor de komende jaren. Dat kan tot gevolg hebben dat de continuïteit niet meer zichtbaar is. Een aantal acties zal je immers blijven uitvoeren, net als de voorgaande jaren.

Daarom zien we vaak dat organisaties enkele zinnen uitleg toevoegen onder elke doelstelling. Hier lichten ze bijvoorbeeld toe waar de doelstelling vandaan komt, en verwijzen ze terug naar de SWOT. Ze maken een stand van zaken van wat ze op dit domein al gerealiseerd hebben en schetsen kort wat ze zullen blijven doen. 

Een dergelijke toelichting kan inderdaad handig zijn om de samenhang van het beleidsplan helder in beeld te brengen. Maak de teksten echter niet te lang, want dat gaat ten koste van de leesbaarheid. De lezer moet uiteindelijk in één oogopslag het 'geraamte' van je doelstellingenapparaat kunnen zien. Besteed daar dan ook aandacht aan bij de presentatie van je tekst.

Check?

Check 1: De visienota

In het KIOSK-formulier stond de vorige ronde een vraag opgenomen over de mate waarin je inspeelt op de Strategische visienota van de minister van Cultuur. Dat zal wellicht opnieuw zo zijn. Om hierop een goed antwoord te geven leg je best je set doelstellingen naast de beleidsprioriteiten. Op die manier zie je vrij snel of je iets vergeten bent: 

• Verdiepen van kennis over cultureel erfgoed en de cultureel-erfgoedwerking
• Een rijk en divers cultureel-erfgoedlandschap: samenwerking en netwerking, ook internationaal*
• Erfgoedzorg centraal*
• Aanmoedigen en versterken van de digitale transformatie*
• Iedereen voor erfgoed, erfgoed voor iedereen*
• Versterken van de zakelijke werking
• Stimuleren internationale cultureel-erfgoedwerking
• Afstemming breed cultuurbeleid

De prioriteiten met een * zijn door de minister expliciet naar voren geschoven als criteria bij de beoordeling van je aanvraag. In de Strategische visienota lees je vanaf pagina 56 hoe die criteria concreet geformuleerd zijn, en welke meetlat men dus zal hanteren. Het is aan te raden om de koppeling tussen deze aandachtspunten en je doelstellingen expliciet op te nemen in de KIOSK-tekst die je daarover schrijft, bijvoorbeeld door per prioriteit te verwijzen naar de concrete doelstelling. En uiteraard kan je ook verwijzen naar de andere prioriteiten.

Check 2: de formulering

Bij het nalezen van doelstellingen kan je gebruikmaken van onderstaande 'meetlat'. Gebruik de zeven vragen om na te gaan of je doelstellingen helder en duidelijk zijn.  

1. Is het hoofdwerkwoord scherp genoeg?
Neem een fluostift en ga over tot tekstanalyse. Welk werkwoord draagt je doelstelling? Tref je woorden als 'maken', 'doen', 'tot stand komen', 'realiseren'? Dit zijn geen echt sterke werkwoorden (om nog maar te zwijgen over 'worden'-constructies). Ga dus na of er een ander, meer specifieker werkwoord bestaat dat actief uitdrukt wat je wil bereiken.

2. Zit er verandering in?
Een beleidsplan wil de komende jaren iets veranderen, en dat zal dus ook in de doelstellingen zichtbaar moeten zijn. Bekijk of je beweging in de doelstellingen kan krijgen. Maak je de komende jaren zaken groter, meer, beter, verder uitgediept ...? Geef dat dan weer in de formulering. Sterke doelstellingen maken immers duidelijk waar je het verschil maakt tegenover vandaag.

3. Is de doelstelling specifiek genoeg?
Vermijd passe-partoutdoelstellingen. Bekijk dus in welke doelstelling je wat couleur locale kunt toevoegen. Neem je eigen organisatie eens niet als onderwerp van de zin en bekijk of wat je zegt voldoende specifiek is. Welk concreet erfgoed en welke concrete erfgoedgemeenschappen worden er beter van?

4. Is het meetbaar?
Stel je de vraag hoe je over een jaar of vijf kan bewijzen dat je deze doelstelling hebt gehaald. Hoe kan je zien dat de tevredenheid is toegenomen of dat de kwaliteit is verhoogd? Een belangrijke bijvraag daarbij is of je eigenlijk zelf wel grip hebt op het resultaat. Hoe ga je bijvoorbeeld bewijzen dat je de globale gezondheid in de gemeente hebt laten stijgen? Misschien moet je het anders verwoorden zodat je alleen verantwoordelijkheid opneemt voor datgene waar je echt invloed op hebt?

5. Zijn de financiële implicaties zichtbaar?
Doelstellingen moeten de koppeling kunnen maken naar de begroting. Elementen die grote werkingskosten met zich meebrengen maak je best zichtbaar in de doelstellingen. Een algemene doelstelling over het verbreden van de communicatie maakt wellicht de hoge kost voor het tijdschrift onvoldoende zichtbaar.

6. Is het ambitieus genoeg?
Een beleidsplan moet natuurlijk wel een beetje uitdagend zijn en nieuwe energie losmaken in de organisatie. Als je alle voorgenomen doelstellingen op je sloffen haalt, dan is er vast ruimte om het ambitieniveau een beetje op te krikken. De lat te laag leggen is nooit een goed idee.

7. Is het haalbaar?
Anderzijds moeten doelstellingen ook voldoende realistisch zijn. Onhaalbare dingen beloven heeft geen zin. Je moet dus op zoek naar de ideale spanning tussen droom en daad.

Tot slot

De ideale doelstelling bestaat niet en de meningen over goede doelstellingen lopen nogal uiteen. Niet elke doelstelling zal kunnen beantwoorden aan álle zeven vragen. Maar zorg dat deze elementen wel in het geheel van de doelstellingen gedekt zijn.

In elk geval is het een goed idee om je doelstellingen door meerdere mensen te laten bekijken, zodat je meerdere perspectieven kunt meenemen in de formulering. Alleen al door die dialoog worden je doelstellingen een stuk sterker!

Doorgaans treedt nu een wanhoopsfase in. Weet dat de ideale doelstelling niet bestaat en dat je de juiste balans moet vinden tussen abstract en concreet. Die balans ligt voor elke organisatie anders. Het is schaven, schaven, schaven, schaven en dit duurt wel een tijdje voordat iedereen tevreden is. Word niet hyperkritisch.

Ter geruststelling: wees er ook van overtuigd dat je het plan waarschijnlijk zal moeten bijsturen. De coronacrisis heeft ons laten zien hoe onvoorspelbaar het leven kan zijn. Je hoeft dus niet te perfectionistisch te zijn, want naar alle waarschijnlijkheid zal je het plan in de loop der jaren toch weer moeten aanpassen aan een gewijzigde context.