Hoe bepaal je welke competenties de organisatie nodig heeft?

Rubics kubus met een hartje erop. Foto: George Bakos via Unsplash

Weten welke kennis, kunde en attitudes de organisatie nodig heeft is een belangrijke sleutel in je personeelsbeleid. Met zo'n overzicht van de benodigde competenties kan je immers systematisch nadenken over vormingsnoden en nieuwe aanwervingen. De competenties kan je ook gebruiken om functieprofielen op te stellen of in een traject van kennisborging.

Competenties kan je op verschillende manieren in kaart brengen:

een snelle scan met het CHARTER-model,
een check met bestaande profielen,
een intern project voor competentieprofielen op maat.

FARO helpt je graag, dus klop gerust aan voor advies.

1. Een snelle scan met het CHARTER-model

CHARTER is een Europees project dat de vaardigheden van de erfgoedsector voor de toekomst in kaart brengt. Het doet dat op basis van een model met zes functies: zes clusters van competenties die in meerdere of mindere mate in elke erfgoedorganisatie aanwezig zouden moeten zijn. Het zelfevaluatiemodel is bedoeld als een snelle start om de discussie hierover in je organisatie te openen. Je kan de oefening doen op maat van de hele organisatie, per team of zelfs per persoon.

In het snelle zelfassessment geef je voor elk van de zes CHARTER-functies aan in welke mate de organisatie ze vandaag in huis heeft. Bij '10' is de competentie goed vertegenwoordigt, bij '0' ontbreekt ze. Als je de punten met elkaar verbindt ontstaat er een spinnenweb.
Als tweede stap bekijk je wat je in de toekomst zou willen: welke soort competenties zou je meer in huis willen halen? En waar zet je misschien een stapje terug? Dit tweede spinnenweb teken je in een andere kleur, zoals je op het voorbeeld kan zien.
Op basis van de vergelijking tussen wat er is en wat je zou willen, kan je het gesprek aangaan over mogelijke vormingswensen of nieuwe aanwervingen.

De tool en alle verdere uitleg vind je op de CHARTER-website. FARO was nauw betrokken bij het ontwikkelen ervan.

2. Een check met bestaande competentieprofielen voor de cultureel-erfgoedsector

Misschien ben je op zoek naar meer gedetailleerde inspiratie voor je organisatie? De voorbije jaren heeft de cultureel-erfgoedsector heel wat ervaring gebundeld in competentieprofielen. Je kan deze profielen als vertrekpunt nemen om samen met collega's te bekijken welke kennis en kunde er al zijn, waar je nog kan groeien of waarvoor je beter nieuwe mensen aanwerft. FARO vult dit lijstje voortdurend verder aan, en geeft ook graag toelichting als dat nodig is.

De Vlaamse beroepskwalificaties

Onder leiding van van het Departement Onderwijs werkt de cultureel-erfgoedsector in Vlaanderen aan het opstellen van beroepskwalificaties. Zijn al uitgewerkt:

Internationale competentiekaders

Daarnaast zijn er op internationaal niveau competentiekaders gemaakt voor specifieke erfgoedtaken:

ECCO-competenties voor conservator-restaurator
Publicatie MUSA-project over digitale erfgoedberoepen in musea (2017)
ICOM European frame of reference for museum professions (2007)
Competencies for special collections professionals (bibliotheeksector) (draftversie)
CHARTER: audience developer
CHARTER: reading room staff member

De zeven curricula van CHARTER

Het CHARTER-project formuleerde op basis van onderzoek acht innovatieve competentiedomeinen voor de erfgoedsector. Zeven daarvan zijn van toepassing voor het culturele erfgoed:

Erfgoedgemeenschappen betrekken
Ambachten en traditionele kennis
Conservatie-restauratie van hedendaagse kunst / hedendaags erfgoed
Cultureel erfgoed in een digitale omgeving
Participatief leiderschap en management
Beleidsontwerp voor cultureel erfgoed
Internationale cultureel-erfgoedrelaties

Een gedetailleerd rapport werkt deze competentiedomeinen verder uit in curricula, zowel voor universiteiten als voor nascholingsactiviteiten. Neem ze zeker eens door, je vindt er heel wat inspiratie.

3. Een intern project voor competentieprofielen op maat

FARO maakte een stappenplan over hoe je op maat van je organisatie een competentiemodel opzet. We vatten hier de voornaamste stappen samen. Meer informatie en concrete voorbeelden vind je in deze handleiding. Of kom eens langs voor een adviesgesprek.

Stap 1: Stel een werkgroep samen

Een competentiemodel opstellen doe je best niet alleen. Stel een werkgroep samen die de verschillende perspectieven in de organisatie weerspiegelt. Zorg voor een goede mix van de verschillende groepen in de organisatie. Geef elke medewerker de kans om deel uit te maken van dit overleg.
Verwacht ook enige weerstand, want werken met competenties vertrekt vaak van een tekort. Competenties worden dan gebruikt als een soort meetlat om te beoordelen wat er (nog) niet is. Zorg ervoor dat die benadering niet doorweegt. Competenties oplijsten is ook een kans om talenten in je organisatie zichtbaar te maken en mensen te waarderen voor wat ze de organisatie bijbrengen.

Stap 2: Maak een lijst van mogelijke kennis en kunde

Stel een longlist op van competenties en vertrek vanuit:

de missie, de visie en de doelstellingen van je organisatie. Denk na welke kennis en kunde je nodig hebt om die te realiseren.
concrete taken of processen. Geef per taak of processtap weer wat er nodig is aan kennis en kunde (de handleiding bevat hiervoor enkele concrete methodieken). E.C.C.O. gebruikte deze methodiek om competenties voor restauratoren op te stellen.
de sterktes en talenten (waar zijn we goed in?) en de zwaktes (waar moeten we bijleren?).
concrete kritische situaties of momenten die er echt toe doen. Bekijk welke kennis, kunde en attitude er in die situaties echt nodig zijn. Deze methodiek staat niet in de FARO-handleiding; een goede beschrijving vind je hier).
de ethische codes die voor de cultureel-erfgoedsector zijn ontwikkeld. Ze helpen in de eerste plaats om na te denken over de attitudes. Maar je kan ze ook gebruiken als hefboom om na te denken over kennis en kunde.

Maak een lange lijst van mogelijke competenties. De formulering hoeft nog niet op punt te staan (dat komt in een volgende stap). Voorlopig is het voldoende om te weten waar de competenties naar verwijzen en wat je allemaal wil meenemen in de oefening.

Stap 3: Selecteer maximaal dertig competenties

Je hebt nu een lange lijst van competenties. Die ga je nu samen met de werkgroep clusteren. Het is namelijk de bedoeling om vooral de grote lijnen te bewaken. Een te lange lijst met competenties is dan moeilijk werken.

Om een lange lijst terug te brengen tot een handzaam overzicht is het handig om te denken in categorieën van competenties, bijvoorbeeld:

relationele competenties,
technische en managementcompetenties,
self-managamentcompetenties,
informatiebeheercompetenties,
erfgoedspecifieke competenties.

In de handleiding vind je voorbeelden van competentiemodellen van binnen en buiten de cultureel-erfgoedsector.

Stap 4: Formuleer de competenties volgens de regels van de kunst

Competenties zijn altijd clusters van kennis, vaardigheden en attitudes. Een bundeling dus van theorie en praktijk. Om ze te omschrijven hou je best rekening met de volgende basisregels:

Zorg dat elke competentie observeerbaar en meetbaar is, zo hou je het concreet.
Zorg dat de competentie door iedereen hetzelfde worden begrepen: spreek dus duidelijke taal en verwijs eventueel ook naar concrete acties.
Blijf neutraal.
Geef aandacht aan de context waarbinnen het gedrag moet worden gesteld (dat maakt juist het verschil met andere organisaties).

Concrete vuistregels:

Formuleer competenties als een werkwoord.
Vermijd 'kennen' en 'kunnen'.
Vermijd 'omgaan met'.
Formuleer competenties zo actief mogelijk.
Vermijd 'goed' en andere suggestieve termen.
Beschrijf de situatie / de context waarbinnen de competentie wordt toegepast (een vergadering leiden in een raad van bestuur is iets anders dan een vergadering leiden in een projectwerkgroep – en zal dus andere competenties vereisen).

Enkele voorbeelden:

Strategisch handelen: een langetermijnvisie ontwikkelen in functie van een continu veranderende omgeving en ze concreet kunnen maken in doelstellingen en acties.
Projectmanagement: een project of een event doeltreffend voorbereiden, plannen, coördineren, evalueren, rapporteren en opvolgen binnen een vooropgestelde timing en budget.
Klantgerichtheid en klantvriendelijkheid: acties en diensten afstemmen op de behoeften en wensen van de doelgroepen.

Onderaan deze pagina vind je een document met nog meer concrete voorbeelden van competentieformuleringen. Deze competenties maakten we op maat van vrijwilligers (ze komen dus niet uit een competentiemodel op organisatieniveau).

Stap 5: Formuleer indicatoren

Het kan nuttig zijn om per competentie aan te geven wanneer je kan zien of er goed gehandeld wordt. In de handleiding leggen we uit hoe je deze indicatoren formuleert.

Kanttekening: de praktijk wees ondertussen uit dat deze werkwijze erg omslachtig is en zeker niet altijd nodig is voor een inspirerend competentiemodel. Indicatoren opnemen versterkt bovendien het gevoel dat competenties een meetlat zijn, en de weerstand daartegen kan contraproductief werken. Maak dus van de gelegenheid gebruik om wat goed loopt in de verf te zetten en vertrek van de vraag: 'Hoe zien we nu al dat we deze competentie in huis hebben?'. Waardeer zo de talenten van de medewerkers. Vraag daarna eventueel door naar wat er verder nog mogelijk is.

Stap 6: Toets het model af bij je achterban

Heel belangrijk voor de herkenbaarheid en de gedragenheid van het model is dat je het aan zoveel mogelijk medewerkers laat lezen. Wat ontbreekt er volgens hen?
Geef opnieuw aan waarvoor het model gebruikt zal worden en wat de gevolgen van de invoering zullen zijn.

Stap 7: Bepaal de kerncompetenties

In overleg met de werkgroep kan je een onderscheid maken tussen:

kerncompetenties die iedereen in de organisatie nodig heeft (= de stam van de boom).
specifieke competenties die voor een bepaald taakgebied noodzakelijk zijn (= de takken van de boom).