Welke visie op leren heeft uw organisatie?

In uw beleidsplan horen ook principes voor vorming en opleiding thuis. Want: hoe wil u de competenties in huis halen om de doelstellingen waar te maken? Een blogreeks geeft u bouwstenen om over deze visie na te denken. Vandaag de eerste aflevering over de uitgangspunten van uw vormingsbeleid.

Doe de test en ontdek de huidige leerstrategie in uw organisatie!

De antwoorden die u geeft weerspiegelen een welbepaalde strategische visie op leren. En die gaan we verder onderzoeken.

Onderwijskundige Paul Keursten bedacht een model met vier vensters om leren in organisaties op de kaart te zetten. De leervraag kan afkomstig zijn van de leidinggevende of van de medewerker. Bovendien kan deze gericht zijn op het snel oplossen van een probleem, of op de langere termijn. In het onderstaande lichten we de vier vakken van dit model verder toe met concrete voorbeelden.

  • Bij vorming of training (VTO) gaat het er meestal om dat u nieuwe werknemers snel wil inwerken. Zo moet een nieuwe registrator met Adlib leren werken. Vorming of training zet u ook in als een nieuw kassasysteem moet worden aangeleerd aan de bestaande ploeg onthaalmedewerkers. Of als u met een nieuw proces als waardering aan de slag wil gaan. Dit zijn urgente kwesties die snel een passend antwoord kunnen vinden met training.
  • Wil u eerder op lange termijn kijken welke kennis en vaardigheden in uw organisatie aan de orde zijn, dan kiest u voor competentiebeleid. Organisaties die hierop inzetten beschikken vaak over functiebeschrijvingen met competentieprofielen. Tijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek kunnen ze de benodigde kennis en kunde aanpassen en samen met de medewerker bekijken waar er leerkansen zitten. Maar ook zonder uitgetekende competentieprofielen kunt u als leidinggevende het gesprek opstarten over welke kennis en vaardigheden in de toekomst moeten worden ontwikkeld.
  • Het kan ook zijn dat een medewerker bij u komt aankloppen met een leervraag. Hij of zij stelt vast dat een bepaalde taak bijvoorbeeld niet zo vlot gaat en stelt voor om die taak te schrappen. Als dat niet mogelijk is, dan kunt u onderzoeken hoe de medewerker kan bijleren. Anderzijds kan een medewerker ook aangeven om zich verder te specialiseren in iets waar hij of zij al goed in is, omdat zich een bepaalde kans of uitdaging voordoet. In beide gevallen noemen we dat jobcrafting: sleutelen aan een job om die meer op maat van de talenten van medewerkers te maken.
  • Medewerkers kunnen ook leervragen hebben die niet meteen acuut zijn, maar op langere termijn interessant zijn. Zo willen we bijvoorbeeld een nieuw onthaalbeleid ontwikkelen of nadenken over nieuwe systemen voor klimatisering. Deze eerder onderzoekende leervragen zijn niet meteen met een cursus op te lossen. En dus situeert Keursten ze in de kennisproductie.

Volgens Keursten zijn de vier vensters evenwaardig en is het aan te raden om als organisatie op meer dan één venster in te zetten. Hij stelt wel een verschuiving naar de onderkant van het schema vast en meent dat kennisproductie het meest toekomstgericht is, en daardoor veel kansen verdient.

Doordenker

Keer even terug naar uw antwoorden op de quiz.

  • Wat zijn de voordelen van de huidige aanpak voor uw organisatie?
  • Wat zijn de nadelen?
  • Welk ander venster biedt kansen in uw organisatie?
  • En hoe zou u deze andere kijk kunnen organiseren?

Samenvattend

Dit is het eerste blogbericht in een reeks over leren in organisaties. Lees ook de andere berichten in de reeks:

Jacqueline van Leeuwen