Voordelen:

• Verantwoordelijkheden worden helder afgebakend, zeker in grote organisaties.
• Medewerkers kunnen zich goed positioneren.
• Omdat beslissingen geconcentreerd zijn aan de top, kunnen er – in theorie – snel knopen worden doorgehakt.  

Nadelen, en daarom klinkt er de laatste jaren steeds meer verzet tegen deze aanpak: 

• Is een dergelijke autoritaire structuur nog wel van deze tijd? Is ze namelijk niet bijzonder ondemocratisch? Kunnen erfgoedinstellingen die zich profileren als participatieve, inclusieve organisaties het zich nog veroorloven om achter de schermen hiërarchisch te werken? Feit is dat het voor minderheden vaak erg moeilijk is om in dit soort organisaties de top te bereiken. 
• Dit model is gebaseerd op overheidsorganisaties, en de vraag is of erfgoedorganisaties zich daar wel mee moeten vergelijken. We zijn bovendien geen fabrieken die een product voortbrengen?
• Meer praktisch gezien kan een dergelijke structuur tot communicatieproblemen leiden; elke pijler kan een gesloten silo worden. Bovendien zorgt een te sterke top-downstructuur ervoor dat medewerkers weinig zin hebben om te innoveren en zelf actie te ondernemen. Bovendien is het vaak erg omslachtig om zaken te veranderen. 

Een zuivere piramidestructuur is ondertussen zeldzaam geworden. Toch biedt het model voor hele grote organisaties de meeste helderheid. Kleine aanpassingen kunnen er dan al voor zorgen dat de macht meer gespreid wordt, zoals: 

• Het installeren van een managementteam, idealiter samengesteld uit collega’s uit verschillende departementen. Hierdoor verbreedt de beslissingsbevoegdheid naar meer mensen dan de directeur alleen. 
• Het verminderen van het aantal managementlagen en leidinggevenden en het wegnemen van hierarchisch geladen functiebenamingen als 'hoofd', 'senior', 'assistent', 'manager'.
• Het overwegen van een hiërarchische indeling op basis van processen (tentoonstellingsproductie, bezoekers …) i.p.v. op basis van expertise.
• Een combinatie met vaste en tijdelijke werkgroepen: zie verder. 
• Het installeren van meer zelfsturing binnen de grotere clusters, zie verder. 

Een matrix met vaste werkgroepen en projectgroepen 

Een organisatie met een hiërarchische indeling kan ervoor kiezen om te werken als een soort matrixstructuur. Er ontstaan dan tijdelijke projectteams (bv. voor een tentoonstelling), vaste werkgroepen (bv. over duurzaamheid) en communities of practice of lerende netwerken die medewerkers uit verschillende afdelingen samenbrengen.

Voordeel: deze indeling zorgt voor een betere communicatiedoorstroming. Medewerkers vanuit verschillende afdelingen kunnen elkaar inspireren. Zo kan er innovatie ontstaan. In een dergelijke structuur is de opdracht van elke groep vaak ook helder, want bepaald door het topmanagement. 

Nadeel: de hiërarchische structuur op zich blijft bestaan. In de werkgroepen en teams zitten immers nog steeds collega’s die een hogere positie en dus een hogere status hebben dan anderen, wat nog versterkt wordt als functiebenamingen als 'hoofd' en 'senior' behouden blijven. Bovendien kunnen de leden van deze werkgroepen het gevoel hebben dat ze toch te veel uitvoerend werken, aangezien hun opdracht top-down is bepaald.  

Werken met teams 

In dit type model is de hiërarchie zo beperkt mogelijk gehouden, en de tekening ziet er dus anders uit. De organisatie is ingedeeld in teams met een heldere opdracht. Medewerkers kunnen behoren tot meerdere teams. Ze zijn allen gelijkwaardig (dus niemand heeft een titel als 'senior' of 'assistent'). Elk team heeft een teamleider, en de teamleiders maken deel uit van het managementteam.

Belangrijk verschil met de hiërarchische structuur is dat elk team een hoge mate van beslissingsbevoegdheid heeft. De macht is verschoven naar de teams; het managementteam moet er vooral voor zorgen dat de teams kunnen beschikken over voldoende middelen om hun werk goed te doen. Daarom wordt het managementteam niet als de top voorgesteld, maar eerder als het ondersteunende centrum. 

Voordelen: medewerkers zijn meer betrokken bij de organisatie. Er zijn minder scheidslijnen tussen verschillende afdelingen waardoor werkzaamheden beter op elkaar kunnen worden afgestemd. Er is nog controle door het managementteam, zij het beperkt. 

Nadelen: de opdrachten van de teams komen vanuit het managementteam. Het zijn bovendien vaste teams, die niet zomaar kunnen wisselen. Dat kan het lastig maken om vlot in te spelen op onverwachte ontwikkelingen. Bovendien kunnen de teams op hun beurt weer eilanden worden als er niet wordt gezorgd voor een goede communicatie (op zich zou dit in het managementteam moeten gebeuren). Voor een hele grote organisatie is een dergelijk schema misschien te beperkt. 

Het netwerkmodel 

Een netwerkmodel stelt de relaties binnen een organisatie centraal i.p.v. de hiërarchische beslissingslijnen. De clusters worden daarin vooral conceptueel begrepen (geen aparte leiders) en de directie staat niet bovenaan maar centraal. Hierdoor benadrukt de tekening de ondersteunende rol van het management, en niet de autoritaire rol. 

Voordelen: de macht is meer verspreid in de organisatie en de communicatielijnen zijn helder. Vanuit de netwerkgedachte is het ook makkelijker om externen, vrijwilligers, leveranciers en anderen op te nemen in het schema (zie voorbeeld: freelancegidsen en vrijwilligers) 

Nadelen: de tekening kan heel complex worden, waardoor medewerkers geen zicht meer hebben op wie er een beslissing neemt. In dit model is het nog steeds mogelijk dat de eindbeslissing uiteindelijk bij de directie ligt. 

Volledig zelfsturende organisatie 

In een pure zelfsturende organisatie bestaan er op zich geen vaste structuren, enkele tijdelijke teams die een specifieke opdracht vervullen. De organisatorische schil daarrond moet ervoor zorgen dat ze alle tools krijgen die ze nodig hebben en dat ze gecoacht worden om hun volle potentieel te ontwikkelen. 

Alle medewerkers zijn gelijkwaardig en functioneren als een netwerk, waarbinnen tijdelijke clusters ontstaan die een bepaalde uitdaging aangaan. Welke opdrachten dat zijn, bepalen de medewerkers zelf. 

Eens de opdracht volbracht is, verdwijnen deze clusters opnieuw. Er is vanuit de organisatie amper centrale controle nodig. Collega’s controleren elkaar aangezien ze aan elkaar verantwoording afleggen. 

Er zijn verschillende werkwijzen om deze filosofie concreet te maken, zoals: 

• Agile werken: kleine teams steken kort de koppen samen in SCRUMS. Ze spreken dan af wat ze die dag doen. Daarbij werken ze toe naar kleinere deelproducten. Voor een voorbeeld vanuit een museale context, zie deze blog. 
• Sociocratisch werken: een set van regels en afspraken die ervoor moet zorgen dat organisaties concrete drivers (uitdagingen) formuleren. Voor elke democratisch goedgekeurde driver ontstaat dan een team die dit verder uitvoert. Cruciaal in dit model is dat teams werken met consent en niet met consensus. Als er geen fundamentele bezwaren zijn, kan een volgende stap worden gezet. Zie hier voor een verdere toelichting van deze (vrij complexe) methodologie. 

Zoals altijd zijn er ook hier voor- en nadelen: 

• Voordeel: dit is een radicaal democratische aanpak die innovatieve ideeën snel kan oppikken. Elke collega krijgt de kans een voorstel te doen en tijdelijk een team te trekken.  
• Nadeel: deze werkwijze kost meer tijd. De organisatie moet echt investeren in opleiding en coaching zodat alle medewerkers mee zijn met deze werkwijze, die vaak toch ook veel regels omvat. In de praktijk treden er vaak toch impliciete leiders naar voren, die uiteindelijk veel macht kunnen hebben. Voor hele grote organisaties is een dergelijke aanpak moeilijk realiseerbaar (maar niet onmogelijk).